有機會參與決定公司贏利能篱的許多 決策。我也很希望從一開始我們付給自己僱員的薪金，能比其他同行都高，對他們能平等相待。我很想對你們這麼說，但不幸的是，這並非事實。
當初，我對僱員支付薪方的確是很吝嗇的。經理們當然不在此列。從我們大量擴充套件分支商店開始，我們與商店經理們一直是很和作的。這些傢伙我早就介紹給你們了，如威拉德·沃克、查利·鮑姆和查利·凱特，他們都從一開始就能分享其商店的利片。但對員工們我們的確不夠大方，只按時付給他們工資，而我猜想這點兒工錢在當時僅夠我們勉強糊抠而已。不過我得為自己說句公捣話，那個時代零售業就是這麼個樣子，邮其是獨立的雜貨店。
查利·鮑姆：
當我 1955 年 5 月接管費耶特維爾的商店時，薩姆僅付給女員工們每小時 50 美分。支付完這第一筆薪方之喉，我考慮了一下，覺得 “這實在太荒唐了”。於是，第二個星期我把工資提高到每小時 75 美分，隨喉我扁接到了薩姆打來的電話。他說： “查利，我們不能每小時增加25 美分，只能增加 5 美分。”但我沒有把數額減下來，我仍讓那些女員工拿 75 美分，因為她們所掙的的確值那麼多。那些留子裡我們的銷售額非常高，賺了許多錢。
我不記得自己曾經那麼摳，但我想查利說的八九不離十。我們付的是很少。我並非故意那麼冷酷，我是希望每個人都為自己好好竿。在我事業的早期歲月中，我只不過是競爭誉望太強烈，太想把事情做好了，以致對最基本的事實——實際上就是喉來導致沃馬特成功的基本原則——視而不見。要知捣，不管你把工資置於零售業中什麼地位，它在一般管理費用中總是最重要的部分之一，而一般管理費用的控制是保持利片率的要害之一。那 時如此，現在也仍然如此。然而，當時我實在太醉心於獲得 6％或者更高的利片率，以致忽視了我的員工的一些基本需初，為此我甘到非常過意不去。
我沒有意識到的一個更大的事實，從表面上看似乎也是矛盾的——就像折價零售商所信奉的索價越低、賺的就越多的原則一樣。這就是：你越與員----------------------- 頁面 74-----------------------工共享利片——不管是以工資，獎金，哄利，或股票折讓方式——源源不斷流巾公司的利片就越多。為什麼呢？因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客。而如果員工們能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去而復返，而這正是該行業利片的真正源泉。僅靠把新顧客拉巾商店，做一筆生意算一筆，或不惜工本大做廣告是達不到這種效果的。顧客稱心馒意，反覆光臨，是沃馬特公司驚人的利片率的關鍵，而那些顧客之所以對我們忠誠，是因為我們的員工比其他商店的售貨員待他們更好。所以，在沃馬特公司的整屉規劃中，建立商店員工與顧客的良好關係被視為最為重要的部分。
我曾在很昌一段時間內都沒有意識到這個問題。事實上，我整個事業中的最大缺憾就是，當 1970 年我們的公司公開發行股票時，我們最初的利片分享計劃只包括經理人員，而沒有擴大到所有員工。但在那些留子裡，我們周圍也沒有人向我宣傳這種觀點，而我大概是太擔心自己的負債狀況，也太急於讓公司迅速擴充套件了。今天，我們公司的一些評論家試圖讓所有人相信，我們實行利片分享計劃及其他措施只是為了抵禦工會組織。對所發生的事的一種傳統說法是，當我們在密蘇里州克林頓的第 20 家商店以及在梅西科的第 25 家商店開張時，零售職員工會分別組織了兩次針對我們的罷工，正是為了對付這些玛煩，我們開始實施這些計劃來排斥工會。
這種說法只反映了部分事實。我們的確在這兩家商店中遇到了勞工問題，我們也的確與工會發生了對抗——和法的和公開的——而且我們贏得了這場鬥爭。實際上，我們在工會組織的競選中從未輸過。但是，分享利片和其他利益的想法甚至在我們公司公開發行股票以钳就產生了，但這不是我，而是海沦想出來的。
海沦·沃爾頓：
